ISSN 1505-6058

NR 18 KWIECIEŃ 2003 R.

CENA 1 ZŁ

 


  

www.pracuj.pl 

CECHY LIDERA

Pracownicy Copenhagen Business School stworzyli listę podstawowych cech, które trzeba w sobie rozwinąć, by być liderem nawet małego zespołu. Prezentujemy je tutaj.

Empatia 

Lider musi umieć się wczuć w rolę każdego ze swoich przedstawicieli handlowych. Tylko wtedy będzie dla nich efektywnym i lubianym coachem. A troska o rozwój osobisty podwładnych jest jego obowiązkiem. By nie zapomniał o nim w ferworze walki o wielkość sprzedaży można go zmotywować marchewką: będziesz mógł awansować dopiero wtedy, gdy co najmniej połowa twoich handlowców będzie tak dobra, by zająć twoje miejsce. 

Autorytet przywódcy 

Trudno jest go osiągnąć młodym zwykle menedżerom sprzedaży. Ale specjaliści z CBS sugerują, że sposobem nawet dla dwudziestokilkulatka może być integralność i dawanie przykładu. Jeśli lider chce kogoś przekonać do wykonywania określonych zadań, musi pokazać, że umie to robić. Sam byłem kiedyś pod wrażeniem przedstawiciela handlowego, który mówił: „Mój szef wymaga ode mnie rzeczy niemożliwych, a sam ma tyle lat co ja i nie zjadł na tym biznesie zębów. Ale, choć jego wymagania są teoretycznie nierealne, zanim postawi je innym, sam je wykonuje, żeby pokazać, że się da.”

Otwartość komunikacyjna 

Szef powinien być osobą, która wspiera wymianę informacji pomiędzy pracownikami. Jest to szczególnie ważne, jeśli nie widują się oni na co dzień – a tak często bywa z przedstawicielami handlowymi pracującymi w terenie. Spotkania, na których można wymienić się doświadczeniami, ale i poplotkować, wzmacniają wtedy zespół. Na takich spotkaniach powinny mieć miejsce burze mózgu, podczas których pracownicy będą się zastanawiać, jak usprawnić własną pracę. Rzecz jasna burza mózgów nie powinna być organizowana sobie a muzom. Jeśli nie zrealizuje się choć części wygenerowanych podczas niej pomysłów, pracownicy stracą wiarę w jej celowość. 

Promowanie wysiłków  zespołowych 

Jeśli przedstawiciele handlowi są motywowani finansowo przez prowizje od sprzedaży, często porównują swoje premie, co skłania ich do rywalizacji. Dlatego szef powinien równoważyć te zjawiska, przyznając także nagrody za współpracę i namawiając do niej. 

Jasne tłumaczenie kierunku, w którym firma zmierza 

Miałem okazję prowadzić niedawno szkolenie, podczas którego przedstawiciele handlowi narzekali, że nie lubią swojej pracy, bo nie wiedzą, czemu w końcowym efekcie ona służy. Postawiono bowiem przed nimi zupełnie nowe zadanie, które zajmowało im sporo czasu, a większe pieniądze miało zacząć przynosić dopiero w przyszłości. Żyjący głównie z prowizji od sprzedaży handlowcy skarżyli się, że tracą czas. Błąd polegał na tym, że firma wykorzystała swoich przedstawicieli do przeprowadzenia wśród potencjalnych klientów badań (pomysł sam w sobie pozytywny), nie tłumacząc im jednak, do czego te badania służą i jak przełożą się na przyszłą sprzedaż. W efekcie handlowcy poczuli się wykorzystani, co zdemotywowało ich do pracy. 

By uniknąć takich sytuacji, lider zespołu musi tłumaczyć swoim podwładnym, dokąd zmierza firma, jaka jest jej strategia, co dzieje się w innych działach. Może w ten sposób znacznie wzmocnić poczucie przynależności handlowców do przedsiębiorstwa.

Myślenie strategiczne 

Lider musi umieć zdefiniować cel swojego działania (np. końcowy rezultat projektu, którym kieruje), określić kroki, które prowadzą do celu, przewidzieć wszystkie okoliczności (otoczenie), które mogą wpłynąć na realizację celu, po czym stworzyć plan pracy (podział zadań w zespole, określenie planu czasowego, kosztów, możliwych odchyleń itp.). 


Artykuł przygotowany przez|
firmę Training Partners 

Chcesz wiedzieć więcej?
Kliknij, by w sklepie www.pracuj.pl  kupić książkę 
„7 nawyków skutecznego działania”.


Wydawca - Wyższa Szkoła Zarządzania i Administracji w Zamościu, ul.Akademicka 4, tel.63-82-630.
Redakcja - Małgorzata Bzówka (redaktor naczelny), stali współpracownicy - Joanna Giruć, Katarzyna Kimak, 
Anna Sacewicz, Bogdan Kawałko, Władysław Molas, Adolf Wituch.